В гражданской авиации «пассажирский опыт» часто редуцируют как в процессах так и в понимании до обычного «сервиса» такие как улыбки экипажа, манеры общения на стойке регистрации или качества кофе или напитков на борту. Однако эмпирические данные о драйверах удовлетворенности, общие исследования по customer experience (CX) и сервис-дизайну в любых похожих процессах, а также кейсы устойчивости/сбоев авиакомпаний показывают: лояльный пассажир в итоге оценивает не отдельные проявления сервиса, а целостную систему как архитектуру взаимодействий, процессов, технологий, правил и материальной среды, которая формирует путешествие от этапа идеи или планирования до получения багажа и «послевкусия» поездки в формате рассказа друзьям или шэринга в своих социальных сетях. В моем тексте или таком простом мини-исследовании этого вопроса предлагается концептуальная рамка «архитектуры пассажирского опыта» (Passenger Experience Architecture, PXA) и демонстрируется, почему именно архитектура (а не исключительно «качество сервиса» как поведения людей, которые должны стать будущими пассажирами) определяет работоспособность сервисных обещаний от авиакомпании. На основе междисциплинарного обзора литературы которое смог найти в интернете (CX, теория ожиданий, сервис-дизайн, психология времени ожидания, управление сбоями/иррегулярностями), а также доступных на сайтах отраслевых отчетов (IATA, SITA, Cirium) и кейсов (Ryanair, Southwest Airlines, Singapore Airlines; вне авиации взял пример из нашего «ВкусВилл», который очень хорошо описывает путь клиента и роли архитектуры) обсуждаются практические выводы для customer-centric управления сложными экосистемами взаимодействия.
- Введение: почему «пассажирский опыт не равно сервис»
В публичных коммуникациях авиакомпаний пассажирский опыт нередко сводится к визуальным и поведенческим маркерам «хорошего сервиса у нас по сравнению с другими»: улыбка бортпроводника на плакате, приветливый тон в рекламном ролике, «эмпатичные» скрипты в колл-центре или стратегии промо в соцсетях. Такой фокус удобен тк его проще стандартизировать, обучать и измерять через тайные проверки, качественные и количественные исследования и метрики платформ. Но он системно ошибочен по двум причинам.
Во‑первых, пассажирский опыт начинается задолго до аэропорта и заканчивается после получения багажа и возвращения «в нормальную жизнь»: поиск и покупка, правила тарифа когда есть багаж или нет, путь до аэропорта, навигация, контроль, ожидание, посадка, полет, пересадки, багаж, компенсации и коммуникации при сбоях это все это единый процесс, в котором пассажир взаимодействует не только с авиакомпанией, но и с аэропортом, службами безопасности, пограничными органами, подрядчиками по наземному обслуживанию и цифровыми платформами. Да даже он может как-то и взаимодействовать и с другими пассажирами, нужно в мне эту зону тоже будет исследовать. Современные исследования CX подчеркивают, что опыт формируется как «сквозной» путь (на английском называется customer journey) в множестве каналов и точек контакта и требует межфункциональной и межорганизационной интеграции
Во‑вторых, «сервис» в узком смысле это все-таки поведение людей в момент взаимодействия (на английском называется frontstage, или еще называют это frontend в зоне digital/IT). Но именно архитектура описывает, как устроена система (на английском backstage, или в digital/IT это еще называется backend): процессы, регламенты, IT‑ландшафт, дизайн продукта и тарифа, ресурсные буферы, материальная среда, стимулы и культура все это определяет, сможет ли сервис вообще «сработать» в реальном мире, а не образно на тестовом стенде. Классические работы по сервис-дизайну и blueprinting показывают — качество сервиса зависит от связки действий клиента, фронт- и бэк‑офиса, «линий видимости» и поддерживающих процессов. Иными словами: сервис получается «поведением», а архитектура «конструкцией», а пассажирский опыт выходит результат конструкции, а не только поведения.
Цель моей статьи обосновать для себя простой тезис: пассажирский опыт следует управлять как архитектурой (системой решений внутри), а не как набором сервисных действий. Мысли об этом исследовании пришли мне в момент моего опыта по вынужденной посадки рейса Air Astana из-за неработающих санузлов в самолете, далее задержки прилета в Астану практически на 24 часа и полет в Москву рейсом Аэрофлота, где попал в самый пик циклона «Фрэнсис», который парализовал все аэропорты Московского узла на долгое время. Во время этих случаев, в течение 48 часов я находился как раз внутри процесса как взаимодействия авиакомпании, так и обсуждения с пассажирами их историй. Прекрасное видео про этот полет есть на моих каналах. Из этого у меня появились задачи, которые выписал на основе моих идей:
• Сопоставить понятия «сервис» и «архитектура опыта» на основе статей и публикаций на эту тему в сети интернет.
• Показать роль времени и эмоций как ключевых измерений опыта у пассажиров как лояльных так и потенциальных.
• Объяснить, почему низкобюджетные модели (на примере Ryanair) часто выигрывают благодаря управлению ожиданиями. Хотел сделать какое-то исследование на данных по ак Победа, но, к сожалению, данных очень мало.
• Показать хрупкость архитектуры в условиях множества переменных (кейс к ак Southwest Airlines, декабрь 2022).
• Связать архитектуру опыта с клиентоцентричностью и культурой (в тч на примере развития «ВкусВилл» как неавиационный пример).
Ограничение: моя статья носит концептуально-аналитический характер и опирается на вторичные источники (публикации, отчеты, регуляторные документы, публичные кейсы), без проведения полевого эксперимент (что конечно было бы интересно)
- Методология будет как концептуальное личное исследование и триангуляция источников
Мое небольшое исследование построено по формату:
• обзор литературы по customer experience и customer journey, теориям ожиданий и удовлетворенности (expectancy‑disconfirmation), сервис‑дизайну (blueprinting), роли физической среды (servicescape) и психологии ожидания, а также когнитивным эффектам памяти о переживаниях (peak‑end rule, считаю это важной переменной, напишу почему);
• анализ отраслевых источников о цифровизации и ожиданиях пассажиров (IATA Global Passenger Survey), о самообслуживании и ИТ‑эволюции пассажирских процессов, о надежности расписания (on‑time performance), о багаже, об идентичности и бесшовном путешествии (One ID, Digital Travel Credential);
• кейс-иллюстрации: ожидания/модель low‑cost перевозчика на примере Ryanair, коллапс архитектуры при сбоях (на примере Southwest Airlines), культура сервиса (Singapore Airlines), клиентоцентричная операционная модель в ритейле в России («ВкусВилл»).
• Такой дизайн соответствует подходу как «мультидисциплинарной» CX‑аналитики где опыт клиента формируется как сложный феномен и где требуются одновременно вовлечение единое маркетинга, операционных команд, дизайн и использование так или иначе момента психологии на серьезном уровне. - Теоретический фундамент где CX как система, а не «момент»
3.1. Customer experience как совокупность взаимодействий и контекстов
В современной маркетинговой литературе customer experience понимается как результат множества взаимодействий по ходу customer journey в различных каналах и средах, включая влияние контекста и партнеров экосистемы на поведение клиента или пассажира если применять для авиакомпании. Это принципиально важно для авиации: значимая часть опыта создается «вне» прямого контроля авиакомпании (например, безопасность, сервис а аэропорту, момент регистрации вне базы и пограничный контроль), но воспринимается пассажиром как единое целое.
Параллельно сервисная наука описывает «сервисную систему» как конфигурацию людей, технологий, ресурсов и организаций, совместно создающих ценность (на английском это будет value co‑creation). Авиация является типичным примером взаимодействия многих сервисных систем: авиакомпания, аэропорт, наземный хэндлинг, государственные службы, IT‑платформы, поставщики питания и т.д. Управление опытом в таком мире требует «архитектурного» подхода: не только улучшать фронт‑офис, но и проектировать связность и устойчивость системы.
3.2. Ожидания как «несущая конструкция» удовлетворенности
Ключевой вывод теорий удовлетворенности будет как оценкой опыта часто создающуюся как сравнение ожиданий и фактического результата (на английском это называют устойчивым термином expectancy‑disconfirmation). В авиации это означает: даже идентичный фактический сбой (задержка, потеря багажа) может восприниматься по‑разному в зависимости от того, какие ожидания сформированы до путешествия.
Важно, что ожидания формируются не только рекламой, но и «архитектурой обещаний пассажиру»: правила тарифа, прозрачность ограничений, предсказуемость процессов, качество информирования. В исследованиях от Transportation Journal увидел, что управленческие решения могут воздействовать на удовлетворенность через два канала. Сначала это ex‑ante ожидания (например, через коммуникацию с пассажирами) и «реальный опыт» через качество работы персонала/операций. Это формирует основу тезиса о low‑cost когда выигрывает не тот, кто обещает максимум, а тот, кто надежно выполняет понятное обещание. Я это в обычной рабочей профессиональной жизни называю «управление ожиданиями» и как раз это может часто быть «пятым элементом» реализации любого кросс-функционального проекта.
3.3. Сервис-дизайн и blueprinting: соединение фронта и «машинного отделения»
Blueprinting (на русский сложно перевести, но примерно как «сервис‑чертеж») когда инструмент, который помогает увидеть сервис как систему: действия клиента, видимые действия персонала, «невидимые» процессы, поддерживающие функции и точки отказа. Для пассажирского опыта это означает улыбка бортпроводника это лишь вершина айсберга. Если за ней не стоят процессы, позволяющие экипажу работать без перегруза, а пассажиру не попадать в каскад неопределенности на любом из этапов взаимодействия даже внутри самого очевидного процесса. Приведу пример, я часто встречал в самолете, что люди не понимают, что место «А» это около иллюминатора, и здесь улыбка не «спасает» итоговую оценку, когда пассажир не может понять, где он сидит или его нагло заставляют сменить место.
3.4. Материальная среда и дизайн как часть опыта (на английском servicescape)
В отличие от чисто цифровых сервисов, авиация все таки трактуется как «физическая» услуга, где среда (салон, кресло, освещение, навигация, шум, плотность посадки, посадочные процедуры) формирует эмоции и поведение. Концепция servicescape показывает, что физическое окружение влияет одновременно на клиентов и сотрудников и может усиливать или разрушать сервисные намерения. Поэтому неудобные кресла, теснота, недостаток места для ручной клади не «второстепенные детали», а элементы архитектуры опыта, которые определяют базовую «нагрузку» на эмоции пассажира и способность персонала обеспечивать высокий сервис.
3.5. Время и эмоции: «двойной контур» пассажирского опыта
Пассажирский опыт в значительной степени управление временем и управлением эмоциями. В авиации время объективно измеримо (задержка, стыковка, ожидание багажа), но субъективно переживается через неопределенность, справедливость, контроль и информированность на любом этапе.
Психология ожидания показывает, что восприятие времени зависит от структуры ожидания: неопределенность делает ожидание более болезненным а информация о задержке снижает тревогу и повышает переносимость ожидания. В контексте аэропорта исследования ожидания на досмотре фиксируют связь между воспринимаемым временем ожидания, психологическими реакциями (ощущение «потерянного времени», скука) и негативными эмоциями. Следовательно, «архитектура времени» это не только расписание и буферы, но и система информирования, предсказуемость, возможность самоконтроля, наличие альтернатив.
Дополнительно, ретроспективная оценка переживания зависит от «пиковых» моментов и финала (на английском называется peak‑end rule). Для авиации это означает, что:
• «пик» может возникать в момент любого сильного стресса (сорванная пересадка, потеря багажа, конфликт, непонятная задержка, даже ошибка в занятии своего места о чем писал выше)
• «финал» же в этом случае получение багажа, решение проблемы, компенсация, последняя коммуникация где возможно диспропорциональное влияние на общий вывод пассажира.
Архитектура должна проектировать не только «нормальный путь», но и сценарии «пиков» и правильных «финалов».
- Определение: что такое «архитектура пассажирского опыта» (PXA)
Предлагаем определить Passenger Experience Architecture (PXA) как
набор взаимосвязанных продуктовых, процессных, технологических, организационных и культурных решений, которые формируют и стабилизируют end‑to‑end путь пассажира, управляя его временем, неопределенностью и эмоциями до, во время и после перелета.
Что очень важно учесть — сервис (поведение людей) входит в PXA как один из слоев, но не является тождественным опыту.
4.1. Отличие «сервиса» и «архитектуры» в управленческих терминах
Ниже составил рабочую схему различий.
Таблица 1. Сервис vs архитектура
| Сервис (поведение) | Архитектура (система) |
|---|---|
| Фронт-лайн взаимодействий где тон, эмпатия | Дизайн всего пути: продукт, процессы, IT |
| решение «в моменте» | правила, материальная среда, партнеры |
| Зависит от навыков конкретных людей | Зависит от структуры решений и управления |
| Вариативен, сложно повторяем при стрессе | Может быть стандартизирована и масштабируема |
| Исправляет частные ситуации | Предотвращает системные провалы и каскады |
| Оценивается «здесь и сейчас» | Определяет итоговый опыт и память о нем |
С точки зрения клиента «сервис» остается одной из «точек контакта», а «архитектура» это то, что соединяет точки в управляемую последовательность. Именно архитектура задает, будет ли сервис «работать» при росте нагрузки, сбоях, дефиците ресурсов и внешних шоках.
4.2. Шесть слоев PXA (моя концептуальная модель)
Для практического управления удобно мыслить архитектуру как многослойную:
1 Архитектура обещаний и ожиданий (promise architecture)
позиционирование, прозрачность условий, управление ожиданиями, честные ограничения.
2 Архитектура времени (time architecture)
расписание, буферы, пересадки, скорость процессов, управление очередями, информирование.
3 Архитектура среды (physical architecture)
салон, кресла, комфорт, навигация, инфраструктура и физические различные узкие места, например смена выхода на посадку в поледний момент.
4 Архитектура данных и цифровых взаимодействий (digital & data architecture)
приложения, уведомления, самообслуживание, единая картина статуса пассажира в экосистеме.
5 Архитектура человеческого сервиса (people & culture architecture)
обучение, полномочия, эмоциональный труд, ценности, мотивация.
6 Архитектура устойчивости и восстановления (resilience & recovery)
управление иррегулярностями (IROPs) такие как багаж, компенсации, коммуникации, пост‑анализ, NPS.
Слои взаимозависимы: сильный слой номер 5 не компенсирует слабость слоя 2 и 6. Именно поэтому в дилемме «идеальный экипаж, но задержки и неудобные кресла» многие пассажиры в итоге выбирают «системную надежность и базовый комфорт», а не «идеальные улыбки при хронических сбоях». Эта интуиция соответствует исследованиям, где задержки, багаж и customer service оказываются ключевыми драйверами восприятия качества в авиации в большей степени у пассажира.
- Почему опыт конечно же это прежде всего управление временем (и почему время в итоге равно эмоциям)
5.1. Время в авиации конечно же самый главный ресурс пассажира и главный риск для бренда
Авиационный продукт в большинстве случаев продает не «перемещение», а управляемое обещание времени: попасть из точки А в точку Б в определенный интервал, с определенной предсказуемостью и минимальными издержками (здесь я не беру людей, которые летают просто ради полета или не смотрят на этот показатель, таких очень и очень мало). При этом надежность расписания всегда измеряемая характеристика, которую отрасль регулярно сравнивает (например, Cirium определяет on‑time как прибытие к гейту в пределах 15 минут от расписания), публикуя ежегодные обзоры. Да и мы в Российских СМИ иногда видим данные по пунктуальности.
С практической точки зрения, «архитектура времени» включает:
• дизайн расписания и стыковок (буферы, волны, окна обслуживания)
• организацию наземных процессов (boarding, turnaround)
• коммуникацию и прозрачность изменений
• способность быстро «перестроить» путь пассажира при сбоях (rebooking, rerouting).
5.2. Психология ожидания: уменьшать не только фактическое, но и воспринимаемое время
Классические принципы психологии ожидания (например, известно описанные Maister) показывают нам что ожидание переживается тяжелее, когда оно неопределенно, несправедливо, неконтролируемо или «пустое». Современные исследования в сфере услуг подтверждают, что предоставление информации уменьшает тревогу и улучшает переносимость ожидания. В аэропортах это критично из-за того что пассажир находится в «вынужденном сервисе» (например контроль безопасности неизбежен или очереди на вход), и, как показывают эмпирические данные, воспринимаемое время ожидания может усиливать негативные эмоции через ощущение «потерянного времени».
Вывод: архитектура опыта должна проектировать «контроль и предсказуемость» как продуктовую характеристику. Это включает:
• точные уведомления и ETA (по аналогии с такси/доставкой)
• ясные и простые правила формата «что будет, если…»
• «видимость процесса» (почему задержка, что делается)
• альтернативы и самообслуживание.
5.3. Память о путешествии: «пик» и «финал» важнее среднего
Peak‑end rule (публикация Канеман) показывает, что, цитирую, ретроспективная оценка эпизода определяется пиковыми эмоциями и концом, а не «интегралом» по времени. Эффект сможет подтверждается мета‑анализами и исследованиями памяти . Для авиации это означает ситуацию когда пассажир будет помнить не «средний сервис на борту», а моменты максимального стресса/радости и то, как завершилась ситуация (получил ли багаж, дали ли понятный маршрут, компенсировали ли, как объяснили).
Отсюда управленческий тезис: архитектура должна проектировать «правильные финалы» и «безопасные пики», особенно в IROPs. Человеческий сервис важен, но он должен быть встроен в сценарии и инструменты.
- Почему low-cost часто выигрывает: управление ожиданиями как архитектурное преимущество
6.1. Парадокс в том когда меньше обещаний получается выше удовлетворенность при сбоях
Исследования показывают, что влияние операционных сбоев (задержки, багаж, овербукинг) на удовлетворенность зависит от предварительных ожиданий. В частности, работы по авиационной экономике фиксируют, что стратегия авиакомпании может модифицировать то, как сервисные сбои бьют по финансовым метрикам и поведению пассажиров. Более того, сравнительные исследования full‑service и low‑cost моделей обнаруживают различия в том, какие измерения качества (например, эмпатия) сильнее влияют на удовлетворенность в разных типах перевозчиков. Это поддерживает идею что пассажиры «покупают» не абстрактную заботу, а ожидаемую конфигурацию продукта.
Практический вывод из этого могу сделать — низкобюджетные перевозчики (например, Ryanair) строят архитектуру обещаний вокруг простого нарратива где «мы дешево и предсказуемо доставим вас а все остальное будут опции, которые вы можете купить». При таком позиционировании:
• ожидания по «роскошному сервису» ниже
• пассажир заранее принимает правила (багаж, посадка, питание)
• disconfirmation (негативное расхождение ожиданий и реальности) в части «сервиса» меньше.
Важно подчеркнуть в этой ситуации что такая трактовка не оправдание плохих операций. Напротив, low‑cost модели требуют очень жесткой архитектуры времени (быстрый turnaround, дисциплина процессов) и прозрачных правил, иначе негативные пики будут разрушительными.
6.2. «Always Getting Better» когда Ryanair как пример архитектурной перестройки обещания
Ryanair публично запускал программу улучшений клиентского опыта «Always Getting Better» (AGB), фокусируясь на цифровых и процессных изменениях (упрощение онлайн‑процессов, продуктовые доработки), а не только на «сервисной улыбке» своих бортпроводников. Даже без детального анализа результатов программы важен сам принцип когда улучшение CX для low‑cost будет реализовано как прежде всего архитектура (digital self‑service, правила, удобство), а не превращение в «премиальный сервис».
6.3. Управление ожиданиями как дизайн‑задача
Управление ожиданиями не является «маркетинговым трюком», а больше трактуется и работает как архитектурная дисциплина:
• соответствие рекламного обещания реальному продукту и правилам
• минимизация «скрытых» условий (которые приводят к ощущению обмана)
• ясная коммуникация при сбоях
• дизайн тарифов и допуслуг так, чтобы пассажир понимал «что купил».
- Хрупкость архитектуры: почему один внешний шок может обрушить весь опыт (кейс Southwest Airlines из декабря 2022)
7.1. Коллапс как системный феномен
Авиакомпании работают в среде множества переменных таких как погода, ограничения аэропортов, ATC, технические неисправности, отсутствие экипажей, сбои ИТ, цепочки подрядчиков. Архитектура опыта в такой среде неизбежно хрупка тк в ней много зависимостей и «скрытых связей». Поэтому показатель зрелости является не отсутствие сбоев (это невозможно), а устойчивость и способность к быстрому и контролируемому восстановлению.
Случай с Southwest Airlines в конце декабря 2022 года стал иллюстрацией того, как сбой в архитектуре восстановления может доминировать над любыми «сервисными» усилиями. В официальном письме министра транспорта США Southwest указывалось, что масштаб отмен был существенно выше, чем у других крупных перевозчиков, и проблема не объяснялась одной лишь погодой. В декабрьском приказе DOT (Order 2023‑12‑11) регулятор США пришел к выводу о нарушениях в части адекватной помощи пассажирам и назначил рекордные штрафы авиакомпании. Southwest в собственном отчете признавал, что не доставил около 2 млн путешественников к месту назначения и что сбой был беспрецедентным с момента их основания. В Сенате США причины и управленческие решения также подвергались жесткой критике.
Для нашей темы важна не «вина» конкретных подразделений, а управленческий урок когда пассажир запоминает систему. В массовом коллапсе «идеальные люди» не спасают, потому что:
• у фронт‑линии нет инструментов (неработающие системы перепланирования/контакта)
• отсутствует прозрачная коммуникация
• ресурсы распределены неустойчиво
• нарушается логика «финала» (багаж, компенсации, переоформления).
7.2. Архитектура восстановления (IROPs) как ключевой слой PXA
Литература по disruption management показывает, что восстановление требует интеграции решений по самолетам, экипажам и пассажирам и что это отдельное исследовательское и управленческое поле. Практические white paper‑источники которые я смог прочитать подчеркивают что задержки и отмены, измеряемые «по самолету», не равны «срыву путешествия» для человека а фокус должен быть на journey disruption и на том, чтобы дать пассажиру управляемый сценарий. Регуляторные и исследовательские отчеты о коммуникации при сбоях фиксируют разрыв между ожиданиями пассажиров и тем, что компании реально предоставляют в итоге, а отсутствие информации создает тревогу и приводит к потерям возможностей (компенсации, альтернативы).
Отсюда следует фундаментальный тезис статьи что архитектура опыта определяется тем, как система ведет себя «когда все идет не по плану». Именно в сбоях формируется память (peak) и финальный вывод (end), что является основной сутью моего текущего размышления и исследования.
- Экосистема и цифровая архитектура когда опыт не принадлежит одной компании
8.1. Почему авиационный CX все же «общая система» (air travel ecosystem)
IATA прямо описывает пассажирское путешествие как процесс, требующий взаимодействия нескольких стейкхолдеров (авиакомпании, аэропорта, государственные службы такие как полиция, таможня, пограничный контроль) и перехода к более бесконтактным, цифровым моделям. А вот ACI Europe, формулируя рекомендации по пассажирским сервисам в аэропортах, также рассматривает опыт как комплексную задачу управления потоками и сервисами в аэропорту.
Отсюда архитектурное следствие что авиакомпания не может «купить пассажирский опыт», если ее цифровые и процессные интерфейсы не совместимы с остальными участниками экосистемы. Даже самый сильный бренд и лучший экипаж не компенсируют разрыв в данных, очередях и контуре информирования между аэропортом, безопасностью и перевозчиком.
8.2. Digital identity и «бесшовность»: как технологии меняют архитектуру
Современные направления которые в мире развиваются One ID и Digital Travel Credential они как раз направлены на то, чтобы пассажир был «Ready to Fly» еще до прибытия в аэропорт и проходил процессы более контактно‑свободно и предсказуемо. В России такую систему еще не внедряют, за исключением прохода в чистую зону аэропорта по биометрии. ICAO публикует высокоуровневые руководства по DTC и обновляет policy‑принципы. IATA давно ведет исследования и proof‑of‑concept по цифровой идентичности и применению ИИ в путешествии.
С точки зрения PXA это важно не как «модный тренд», а как изменение архитектурной логики:
• уменьшается число «точек трения» и очередей (время)
• повышается предсказуемость и контроль (эмоции)
• улучшается согласованность данных между участниками (устойчивость).
Но при этом растут требования к governance (безопасность, приватность, доверие). Поэтому цифровая архитектура получается не только приложение, а институциональная и межорганизационная конструкция.
- Багаж как «последняя миля» и финал опыта
Пассажир часто «закрывает» путешествие именно багажом. Потеря или задержка багажа является классическим «пиком» негативных эмоций и плохой финал. Поэтому архитектура работы с багажом не только со стороны грузчиков будет критической частью PXA.
Отраслевые данные показывают, что технологические инвестиции и автоматизация приводят к снижению уровня mishandled baggage: SITA сообщала о снижении показателя до 6.3 единицы на 1000 пассажиров в 2024 году и о долгосрочном улучшении по сравнению с 2007 годом. Для архитектуры опыта это означает что качество «финала» зависит от сквозной информационной инфраструктуры (tracking), операционных процессов и партнерств.
В рамках PXA багаж является не «после‑сервисом», а часть end‑to‑end обещания, особенно для сегментов с пересадками и длительными маршрутами. Особенно если это происходит через хаб одной авиакомпании.
- Клиентоцентричность как культурно‑организационный слой этой всей архитектуры
10.1. Customer centricity (клиентоцентричность) от лозунга к реально работающей операционной модели
Клиентоцентричность часто воспринимают как ценность (когда мыслим «клиент на первом месте»). Но практическая литература подчеркивает что customer centricity все-таки стратегия и управленческая система, которая фундаментально выравнивает продукт, процессы и ресурсы под потребности и ценность клиентов (в тч через сегментацию). Если перенести на авиацию, это означает:
• принятие решений не «по подразделениям», а по пути пассажира
• приоритизация «несущих» моментов (время, информирование, восстановление)
• измерение ценности не только через выручку рейса, но через долгосрочные отношения.
Связанный с этим service‑profit chain показывает нам причинно‑следственные связи между внутренним качеством (условия для сотрудников), удовлетворенностью клиентов и итоговыми финансовыми результатами. Для авиации это особенно чувствительно потому что без внутренних условий и инструментов фронт‑лайн не сможет обеспечивать сервис в пиковых стрессах.
10.2. Культура как архитектурный «клей» на примере Singapore Airlines
Опыт ведущих сервисных компаний в авиации часто подчеркивают роль обучения, внутренних коммуникаций и культуры. Например, исследования практик Singapore Airlines анализируют, как внутренние коммуникации и обучение поддерживают сервисную модель и качество обслуживания. В логике PXA культура остается механизмом, который удерживает стандарты и позволяет всем уровням системы реагировать на неопределенность, сохраняя customer‑centric поведение.
10.3. «ВкусВилл» где клиентоцентричность как «архитектура обратной связи»
Чтобы не ограничиваться авиационными примерами, полезно сравнить с клиентоцентричными сервисами в других отраслях. Российский ритейл‑кейс «ВкусВилл» интересен тем, что клиентоцентричность там встроена в операционную модель через постоянную обратную связь, быстрые изменения ассортимента и децентрализацию решений. В моем личном практически ежедневном опыте посещения их магазинов и в публичных описаниях подчеркиваются:
• системная работа с отзывами и предложениями
• быстрые продуктовые итерации
• организационные практики, позволяющие «слышать» клиента в ежедневных процессах.
Переносимый урок для авиации здесь конечно же клиентоцентричность что это не «плакаты и улыбки», а инфраструктура решений: каналы обратной связи, скорость изменений, полномочия на месте, метрики и ответственность. В авиации это может выражаться в архитектуре IROPs‑коммуникаций, понятных правилах, цифровых инструментах самообслуживания и «закрытии» проблем так, чтобы «финал» стал справедливым и управляемым.
- Практические выводы на мой взгляд как проектировать passenger experience как архитектуру
11.1. Проектировать опыт «от дома до дома», а не «от стойки до трапа»
• Строить customer journey и service blueprint, включая внешних партнеров (аэропорт, хэндлинг, такси, аэроэкспресс, отель).
• Явно выделять «несущие элементы»: документы/регистрация, очереди, багаж, коммуникации.
11.2. Управлять ожиданиями как продуктом
• Прозрачные правила тарифа и допуслуг с минимизацией сюрпризов, даже если это будет идти в разрез с маркетинговой промо-активностью.
• «Обещание» должно быть исполнимым для операционной системы.
11.3. Делать «время» управляемым
• Сокращать фактическое время (процессы), но также уменьшать воспринимаемое время через предсказуемость, информирование, контроль.
• Использовать цифровые уведомления и понятные сценарии «что делать дальше».
11.4. Проектировать «пики» и «финалы»
• Для негативных пиков (задержка/отмена/багаж) создавая заранее готовые сценарии и как работают инструменты (CJMs).
• Для финала сделать надежный контур багажа, компенсаций и закрывающих коммуникаций (peak‑end).
11.5. Инвестировать в устойчивость IROPs
• Коммуникация при сбоях должна быть частой, конкретной и давать пассажиру выбор тк отсутствие информации создает тревогу.
11.6. Встраивать клиентоцентричность в культуру и governance
• Метрики и стимулы должны отражать end‑to‑end опыт, а не локальную «эффективность» отдельного подразделения.
• Условия труда и инструменты фронт‑лайна тоже часть архитектуры (service‑profit chain).
- Небольшое заключение
Пассажирский опыт конечно же не «сервис» в смысле поведения людей в видимой точке контакта. Это архитектура в форме сконструированной системы решений, начинающаяся задолго до аэропорта и заканчивающаяся после получения багажа и решения возможных проблем. Сервис может быть выдающимся, но при слабой архитектуре времени, среды, данных и восстановления он не сможет устойчиво реализоваться.
Практический итог сможет случится что customer-centric авиация станет дисциплиной проектирования архитектуры опыта, где сервис персонала является важным, но не единственным элементом. Именно архитектура определяет, будет ли сервис работать бесперебойно в норме и в стресс‑сценариях.
Автор: Олег Ремизов (Oleg Remizov)
Дата публикации: 23 февраля 2026г.
видео с опытом полета на Air Astana, на которое ссылаюсь в самом начале как ситуация, побудившая для такой работы находится на YouTube по ссылке: https://youtu.be/6GYAryD8AIs
