История с United мне вдруг стала интересна не только потому, что авиакомпания снова удачно попала в новостную повестку после новостей про наушники и целый ряд эконома с лежанкой. Куда важнее другое, она вслух проговорила то, что обычно произносят только на инвесторских звонках и то тихо или завуалировано, но я до этого не слышал такие заявления в прошлом. Из аэропорт SFO в городе Сан‑Франциско им выгоднее возить не просто больше людей, а больше дорогих премиальных людей. Поэтому на новых заказанных ими Boeing 787-9 для SFO у United будет аж 64 кресла бизнес-класса, у них называется Polaris, 35 мест премиального эконома и всего навсего 123 кресла обычного эконома. Для сравнения, на сопоставимой 787-9 раньше было около 188 кресел эконом-класса. Минус целых простых 65 мест в хвосте не ошибка, а сознательная ставка на другую экономику всего рейса.
На этом фоне российская новость про «Аэрофлот» выглядит зеркально. Компания меняет компоновку у большей части своих Boeing 737-800 с 20 мест в бизнес-классе и 138 в экономе на 12 мест в бизнесе и 150 в экономе. На 22 самолетах такого типа салон станет плотнее, а суммарно по программе перекомпоновки 29 узкофюзеляжных бортов перевозчик рассчитывает получить еще 214 кресел и до 230 тысяч дополнительных пассажиров в год. 29, потому что там еще будет несколько Airbus A320, которые исторически имели тоже огромный салон бизнес-класса на 20 мест. На первый взгляд вывод напрашивается простой: у нас думают об объеме, у них думают о прибыли. Но в реальности здесь не «две идеологии» получаются, а две очень разные рыночные задачи.
У самолета в авиакомпании вообще довольно жестокая арифметика. Когда рейс уже стоит в расписании, у авиакомпании большая часть расходов либо фиксирована, либо почти фиксирована: самолет, экипаж, аэропортовые сборы, значительная часть топливной и операционной составляющей завязаны прежде всего на тип борта и маршрут, а не на то, кто именно сидит внутри. Поэтому главный вопрос не в том, как набить салон людьми до отказа, а в том, какой доход приносит каждый образно «сантиметр салона». И вот здесь бизнес-класс и премиум-эконом резко меняют картину. Это хорошо видно даже на учебной модели экономики одного рейса, которую разбирает McKinsey. Это прекрасный отчет, я оставлю на него ссылку, обязательно рекомендую посмотреть его.
Есть очень наглядный пример у McKinsey на модели обычного трансатлантического рейса на типе Boeing 787. В их условном расчете 173 пассажира эконома при средней цене около $400 за перелет в одну сторону дают примерно $69 тысяч выручки. При этом 26 пассажиров premium economy по $1,000 дают еще $26 тысяч, а 22 пассажира бизнеса по $3,000 еще $66 тысяч. То есть 48 премиальных пассажиров почти догоняют, а по сути даже обгоняют целый эконом-салон из 173 человек. Это и есть ответ на вопрос, почему авиакомпании так нервно смотрят не просто на загрузку, а на cabin mix. Но никогда про это открыто не говорили до недавнего времени, хотя не вижу здесь ничего такого, почему бы тогда не разделить формат. Вспомните про золотой век авиации, я недавно писал статью на эту тему. Тогда всему салону образно давали черную икру и дорогие напитки, и никто не стеснялся этого.
А IATA подтверждает ту же логику уже на отраслевом уровне. Премиальный трафик business и first до пандемии в среднем давал около 20% всей пассажирской выручки, хотя в пассажиро-километрах занимал лишь около 7%. Иначе говоря, премиум-пассажиров немного, но денег они приносят несоразмерно много. А у United к этому добавляется еще и локальная специфика где сам город и зона вокруг Сан‑Франциско это один из самых сильных premium-рынков США, с длинными международными плечами, корпоративным трафиком и высоким так называемым willingness to pay (на русский мне сложно перевести, но некое желание потратить деньги на полет).
Поэтому слова менеджмента United о том, что десять лет в Сан‑Франциско стояли «не те самолеты», на самом деле очень точны, на мой взгляд. Они не жалуются на то, что эконом-класс как таковой убыточен. Они говорят же о другом, что дорогой актив в виде широкофюзеляжного самолета использовался не в оптимальной конфигурации. Спрос на премиум был, а мест под этот спрос не хватало, и часть пассажиров просто уходила к конкурентам. На таком рынке потерять одного бизнес-пассажира может быть болезненнее, чем недопродать несколько мест в экономе. Тем более что сама United в отчетности показывает, куда движется спрос: премиальная выручка у нее выросла на 9% в четвертом квартале и на 11% по итогам 2025 года.
Теперь рассмотрю наш любимый «Аэрофлот». Здесь магия пропадает, как только мы переходим с дальнемагистрального 787 на ближне- и среднемагистральный Boeing 737-800. На таком самолете бизнес-класс это не отдельная капсула с дверью и не кровать. То есть продукт заметно менее радикально отличается от эконома, чем на дальнемагистральном формате. А значит, и ценовая премия у него ограничена. Плюс в России на коротких рейсах до 3-4х часов в целом совсем другая структура спроса. Меньше корпоративных бюджетов, выше чувствительность к цене, больше пассажиров, для которых важнее улететь сегодня и подешевле, чем купить переднее кресло любой ценой. Хотя конечно бывают исключения, обычно в сторону северных городов, где добыча или некоторая монополия нашего перевозчика.
Если совсем упростить математику, то сравнение можно сделать даже не на весь самолет, а на один ряд. В конфигурации 737 бизнесовый ряд продает меньше кресел, чем экономический, а ценовая премия должна компенсировать и меньшую плотность, и часто более слабую загрузку. Как только премия по тарифу оказывается недостаточно высокой, а спрос на бизнес плавает, экономика ломается в пользу обычного эконома. Именно поэтому решение «Аэрофлота» на мой взгляд не выглядит глупым или не логичным. Это просто попытка выжать больше из рынка, где премиальный сегмент на узкофюзеляжных бортах не всегда способен окупить отданное ему пространство.
Кстати, сам «Аэрофлот» это косвенно признает,что не все 737-800 переводят на новую схему. Пятнадцать самолетов сохранят прежнюю компоновку 20/138 и будут работать на направлениях с повышенным спросом на премиальный класс. Например сейчас, насколько я знаю, это Турция, Казахстан, Сочи. А менее бизнес-спрос это направления курортные и Египет, например. То есть компания не спорит с логикой управления прибыли как таковой. Она лишь говорит что на одних маршрутах бизнес действительно продается хорошо, на других намлучше поставить лишний ряд эконома и заработать на объеме.
И вот это, пожалуй, мой главный вывод из всей истории. United и «Аэрофлот», точнее не так, их модели не спорят друг с другом. Они решают разные задачи разными инструментами. United на длинных и дорогих маршрутах из SFO монетизирует дефицит премиального спроса. «Аэрофлот» на части своего узкофюзеляжного флота монетизирует массовый поток и дефицит провозной емкости. В одном случае выгоднее убрать 65 мест эконома ради пассажира с высоким чеком. В другом убрать восемь мест бизнеса ради двенадцати мест эконома и дополнительных сотен тысяч пассажиров в год. Так что фраза «у них думают о прибыли, а у нас об объеме» красивая, но все-таки слишком простая в этом всем контексте. Обе компании конечно же думают о прибыли. Просто у прибыли бывает разная форма и сроки. Где-то она сидит в бизнес-классе с шампанским и дверью. А где-то в дополнительном ряду эконома, который улетает почти всегда полным.
Автор: Олег Ремизов
