Скорее всего, Вы слышали о популярном методе Agile, как о гибком методе разработки ПО, принцип работы которого возможно применять в широких областях операционной работы бизнеса. Последние два года я встречаю эту приставку повсеместно: крупный бизнес ищет Agile-специалистов, успешные международные компании ставят его одним из своих принципов работы, на рынке вакансий данное требование уже давно стоит в первых трех строчках многих специалистов в области IT. Мир меняется…
Недавно в сети LinkedIn мне попалась статья и видео на тему «Как объяснить своей бабушке за 15 минут, что такое Agile». Поэтому решил кратко описать свой agility thinking опыт в непрямых закупках. Я сам убедился в эффективности данного подхода, применив его в нескольких проектах.
Впервые об этом методе, который можно использовать в непрямых закупках, я узнал на тренинге по Lean. Тренер считал Agile каким-то антагонистом методам Lean и SixSigma, образно, главным злодеем, как обычно бывает в фильмах. К тому времени у меня был уже достаточный опыт внедрения процессов Lean в порядке взаимодействия Закупок с внутренними заказчиками внутри Банка. А процесс динамических итераций в Закупках не выглядел, на первый взгляд, как резонный способ где-либо повысить эффективность. Шел, кажется, 2014год. Как часто бывает, все изменил один намечавшийся необычный тендер.
Но сначала немного истории и общего взгляда на метод. Начнем с исторической части. Давайте честно: если сейчас посмотреть на опыт, который описывают сотрудники отделов закупок, они часто упоминают термин Strategic. Strategic Sourcing, Strategic Procurement, Strategic Purchasing, Strategic Buyer, Strategic Strategic Strategic… В мировой практике Закупки (Procurement) исторически начинались с набора административно-тактических процессов, которые описывали, что требуется для эффективной покупки товаров или услуг: анализ закупочной базы, категоризация, консолидация и т.д.… В 90-х, с развитием технологий и увеличением надзора за расходами, значение функции трансформировалось в область Strategic, где необходима также вовлеченность в процессы, предшествующие закупкам, участие в планировании, поддержка и дальнейший контроль поставщиков и наших внутренних клиентов.
Если смотреть на Закупки (Procurement) с точки зрения методологии процессов и возможной их оптимизации, то сразу можно отметить, что в большинстве случаев, когда мы делаем любые проекты по оптимизации закупок, мы используем классический Каскадный принцип или как его называют «Водопад» (Waterfalls). В нем все стадии процедур проходят последовательно. Последовательность гарантирует завершение каждого шага, но не дает нам гибкость в принятии решений. Например, трудно будет все изменить, если в момент подписания договора наш внутренний заказчик решил вместо одного продукта покупать другой. Или на других условиях. Или у другого поставщика. А то и вообще все вместе.
Выглядит обычно это так: в каждой компании количество процессов может быть разное, но порядок и концепция остаются идентичными.
Метод Agile меняет представление о наших устойчивых ценностях и подразумевает четыре основные идеи:
· Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов;
· Работающий продукт важнее исчерпывающей документации;
· Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта;
· Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.
Это означает, что для достижения результатов весь Ваш процесс Закупок (люди, процессы, технологии) должен учитывать приоритеты метода Agile.
Фундамент эффективного использования метода — вовлеченность всех сторон процесса единой функцией, т.к. в большинстве случаев внутренние и внешние ресурсы в компаниях разносторонни по своей сути и не отвечают идеям полного взаимодействия. Метод эффективен за счет мгновенной гибкости по условиям и готовности к изменениям как внутри компании, так и за счет внешних условий (поставщиков и конъектуры рынка) в любой промежуток времени.
Удачный пример использования из моего опыта — процесс выбора стороннего банка для обслуживания зарплатных карт сотрудников. Со стороны классического подхода он должен был выглядеть так: готовим RFP, смотрим рынок, выбираем банк, согласовываем условия и цену, подписываем договора, рапортуем savings. Со стороны Strategic-подхода добавилось бы: долгосрочное планирование, детальная проверка рынка, возможное консолидирование и пересмотр политик HR согласно условиям рынка. На первый взгляд, такой тендер с учетом объема данных и согласований в лучшем случае длился бы около 8 недель. В конечном итоге, сотрудники получили свои многочисленные карты и приложения уже к концу 5 недели проекта.
На момент начала проекта данный формат взаимодействия моего отдела не был прописан в политиках, поэтому ко всем прочим сторонам проекта добавился и внутренний аудит :-).
Восприятие и отношение к процессам:
— люди и взаимодействие: в принятии решений и обсуждении условий принимали участие все заинтересованные лица, в т.ч. и представители поставщиков. Для всех встреч разработали регламент по оценке предложений, текущего статуса и принятых решений. Группа была постоянно открыта для предложений и изменений по всем направлениям;
— работающий продукт важнее исчерпывающей документации. В любой точке проекта мы оценивали операционные риски с учетом текущего этапа и идеи проекта. Для исключения ошибок некоторые сотрудники имели инструменты «боевого тестирования» уже с самого начала проекта;
— сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта. Вовлечение Поставщиков и поставщиков IT-услуг в обсуждение на начальном этапе проекта позволило получить множественные итерации по совершенствованию процессов с учетом текущей рыночной конъюнктуры и ситуации, что сейчас, образно, 2016 год (у нас есть ApplePay, Tesla, возможности работы холодильника через Интернет и т.д.); 🙂
— готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану. С самого начала основная цель была не столько в получении лучшей цены и необходимых условий, сколько в принятии того, что мы должны получить простой и понятный сервис для 2016 года с соответствующими ресурсными затратами. По результатам кросс-функционального взаимодействия, наш RFP в итоге состоял всего из 4 страниц вместо изначально подготовленного задания на 17-ти. На тех встречах я стал чаще слышать слова о том, как нам упростить процесс, а не о том, как его утяжелить, что обычно бывает, когда каждый отдел «тянет одеяло на себя». Если сравнивать первоначальные ожидания от проекта с окончательными, то они совпадали только в том, что сотрудникам «переводили зарплату». Некоторые условия стали для сторон «выходом за рамки». Мы сделали порядка 12 внутренних изменений: в HR, Finance, Ops, Risks и Treasury. После подписания договора и легкой имплементации мы также продолжили процесс совершенствования.
Об этом странно говорить и еще сложнее представить, но, по результатам таких проектов, качество внутреннего взаимодействия между различными департаментами создает сильнейший фундамент для развития Agile-методов во всей организации. И самое главное – его принимают, как функциональный и эффективный. Спустя время, при встречах с коллегами вне бизнеса, когда говорим о работе, мы часто вспоминаем как раз эти завершенные Agile-проекты…
Давайте констатируем факт – сейчас ноябрь 2016 г. Как и все вокруг, закупки тоже трансформируются. Я не считаю, что мы должны или можем измениться за 1 неделю, например. Да и не все направления непрямых закупок допускают такие подходы. Но на сегодняшний день начало такой трансформации должно быть главным приоритетом развития любого сотрудника отдела Закупок (Procurement). И не только потому, что этого требует бизнес и рынок. В первую очередь это позволяет существенно повысить эффективность, не отставать и быть в 2016-м!
Олег Ремизов
@olegremizov
8-11-2016