Перейти к контенту →

KPI в непрямых закупках

Часто встречаю вопрос: как правильно оценить эффективность работы отдела непрямых закупок в компании? Как понять, что достигнутые успехи в переговорах и проектах действительно положительно влияют на P&L, а заключенные договоры и выбранные поставщики — это именно то, что нужно компании на данный момент?

Есть известные слова: «You get what you measure». На бизнес-языке это означает: «Вы не можете управлять тем, что Вы не можете измерить/оценить». Непрямые закупки, на первый взгляд, кажутся зоной, где менеджмент может оценить эффективность только по одному двум параметрам, которые в большинстве случаев влияют только на показатели эффективности отдела. Но при правильных методах оценки работы показатели могут стать существенным рычагом в принятии управленческих решений.

Сделаю небольшое отступление. Несколько раз я обсуждал со своими коллегами, профессионалами Procurement эту тему. Когда мы касались темы количества KPI, большинство крайне негативно относилось к идее расширения показателей внутри компаний. По их мнению, это дополнительная отчетность, которая иногда кажется бессмысленной с точки зрения сотрудников. И знаете, я даже с этим иногда был согласен. Но то, что кажется неэффективным с нашей стороны, очень важный инструмент для руководства в части принятии стратегических решений. Верно?

По моему опыту, в непрямых закупках можно выделить как минимум 15 профессиональных ключевых показателей KPI. Технически они делятся на три вида:

Я хочу подробно рассказать о некоторых из них:

1. «Снижение цены».  Самый распространенный KPI.

Формула KPI: экономия = (цена предыдущего периода — цена нового периода) * объемы нового периода.

Влияние экономии на P&L: ДА.

Краткое описание: экономия за счет разницы в цене между предыдущими и текущими периодами. Обычно измеряется в периоде: год или квартал. Не может применяться к CAPEX закупкам.

Лучшие способы достижения показателей: электронные аукционы, консолидация объемов.

2. Эффективность закупок.

Формула KPI: экономия = (объем предыдущего периода – планируемые объемы) * цену предыдущего периода.

Влияние экономии на P&L: ДА.

Краткое описание: экономия в эффективности закупок достигается за счет разницы между объемами предыдущего и текущего периодов на прежнем уровне ценообразования. Как правило, данный показатель эффективности применяется, где возможно достичь снижения объемов посредством пересмотра каких-либо процессов. Не может применяться к CAPEX закупкам.

Лучшие способы достижения показателей: работа с внутренними заказчиками.

3. Одноразовая покупка.

Формула KPI: экономия = (Предложение2 – Предложение1) * планируемые объемы

Влияние экономии на P&L: НЕТ

Краткое описание: показатель применяется в случае единовременного расхода, который не планируется на постоянной основе в будущем. Например, закупка CAPEX, закупка ранее непланируемых маркетинговых материалов или расходы по отдельному проекту.

Предложение1 – цена подписанного договора.

Предложение2 – самая низкая цена, предложенная поставщиками на этапе RFP.

Лучшие способы достижения показателей: электронный аукцион.

4. Изменение условий поддержки.

Формула KPI: экономия = изменение условий поддержки (SLA) текущих договоров на новый период за счет расширения или улучшения условий с учетом цены предыдущих периодов.

Влияние экономии на P&L: НЕТ.

Краткое описание: показатель относится к области повышения эффективности процессов и может считаться непрямой экономии. Применяется как часть ежегодной оценки сотрудника.

Лучшие способы достижения показателей: работа с поставщиками, взаимодействие с внутренними заказчиками.

5. Количество поставщиков 20/80.

Формула KPI: экономия за счет консолидации расходов через применение принципа Парето. Достижение структуры расходов, когда к 20% поставщиков относится 80% всех затрат.

Влияние экономии на P&L: НЕТ.

Краткое описание: показатель относится к области повышения эффективности через консолидацию расходов и фокусировке на работе с крупными поставщиками для получения лучший условий. Данный показатель должен быть одним из важнейших параметров постоянного анализа закупочной базы, с которым работает отдел Закупок.

Лучшие способы достижения показателей: работа с внутренними заказчиками.

Ключевым процессом работы с такими KPI является подтверждение достигнутых показателей независимой структурой внутри компании. Для большинства KPI такой структурой может быть Финансовый департамент, который валидирует действительное влияние работы отдела Закупок на P&L компании. Для качественных показателей эти процессы могут быть внутри взаимодействия между руководством и внутренними заказчиками.

В отличие от мировых практик в России есть один большой враг отделов Закупок в показателях KPI. Это инфляция. Конечно же, официальная инфляция является больше внешним фактором и, по факту, мы часто сталкиваемся с повышением цен на меньший процент. Но обязательно нужно учитывать этот факт при согласовании своих личных целей и задач перед руководством. Кстати, в одной крупной компании я видел работающий KPI, который относился к проценту снижения от части повышения цены поставщиками в связи с инфляцией, относящимися к non-professional или semi-government секторам.

Буду рад ответить на вопросы и услышать Ваш опыт по методам оценки.

@olegremizov 1-12-2016

Опубликовано в Procurement